東電の一番大事な教訓から学びましょう。システミック問題がある

ガバナンスのプロセス・開示・報告などは勿論大事であるが、何よりも大事なのはいわゆる「tone at the top」=トップが行動によって見せる例や説明責任の取り方です。聞く話によると、東電の企業風土とはトップ全員が必ずしもbad newsを早く詳細に察知したくて開示するような姿を中間管理職に常に見せなかったらしいです。

これは、2002-3念の不祥事を受けて、抜本的な内部改革(行動ルール、倫理委員会等)を起こした東電でも、まだ上記の風土が続いたらしい、ということです。何十年間の経営蓄積の結果である企業風土を変えることはどんなに大変に難しいこどである一例です。外から別なし組織から数人が入って来なければ、もっと難しいです。取締役会メンバーだけではなく他の外部者の加わらければ、無理に近いではないか、とでも思います。意味ある数の独立社外取締役を導入でればすべてが解決されることはありませんが、このような場合には、決議権も提案権がない監査役はどうしても本格的な改革を後押しするのに不十分です。現には、東電は2004年以降、何と7人の監査役と導入していました。この中で、独立社外取締役の導入は社会が被るリスクをいくら分低下させ、会社のリスク管理体制を向上する大事な原動の一つであると思われます。

 それでも、一企業ずつ単位で企業がこのような策と打つの待つなら、回りの会社が改革としてない限り、その一企業にとっての組織改革あもっと難しくなります。すべての上場企業を網羅するような制度上の政策向上があって初めて「改革」から効果が期待できます。

 もう一つの原動として使えるのは、研修です。経営幹部と取締役会は、ススタンダードな研修プローグラムを組織の各べベルで導入して、そして、自分立ちもその講座を受けることによって、とても大事なメセージを全従業員に送ります。そのメセージとは、「我自分たちももリス管理・good governanceに尽くすために頑張っています。これはひたすらに形式上の改革ではありません。」

 最近、CFA Instute of Japanのガバナンス委員会にプレゼンしたプレゼン資料と各国に於けるCG研修の例のリストBDTIのは英語サイトのデーダライブラリーをアップしました。「CG and Mgt Training」のフォルダに掲載してあります。アクセスご希望の方、上のボタンを使って当機構のユーザーとして登録して下さい。皆さんは、この中の「Company XYZ」(企業風土を改革しようと努力した会社)はどこだと思いますか?想像してみてください。

 とにかく、これら課題は、何も東電だけの問題だも何でもありません。大和銀行、山一證券、雪印、三菱自動車、日興證券、パロマ、ライブドア等等の多数の事件がおきた一連の中ですか、もうはや日本では他の国と同様なガバナンスに関するシステミック問題を抱えているので、研修・政策・法律改正の面での手当ても必要ということを認める以外ありません。そして、20年に二回目のtoo big to fail危機が日本でで発生したので、なお更必死に取り組むべきです。これは、今回の事件の一番の教訓はここにあると思います。

 システミック問題だから何度も起きています。システミック問題ですからこそ、このような事件についての議論がシステミック具体的政策導入の建設的な方向に進まないと、社会にとっての大きいなロスです。ひたすら東電bashing、ライブドアbashing等で終わって、制度的な問題を分析しないまま復習感と優越感で「あの会社が悪かった、、、私たちには何らそのような問題を抱えていない」で終わってしまえば、賠償対象損質と同じほど大きいな機会損失がもう一度生まれます。

BDTIについて BDTIでは、取締役や監査役など役員として、また業務執行役、部長など役員を支える立場の方としての基本的な能力を身に着けるための役員研修「国際ガバナンス塾」を定期的に開催しています。(オーダーメイド役員研修も、承っております。)また、「会社法」「金商法」「コーポレートガバナンス」の基礎をオンラインで学べる低価格のeラーニングコースを提供しています。詳細はこちらから。講座の概要は以下の通りです。

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